Status angažovanja

S obzirom na to da radimo i na klijentskim i na internim projektima, u ovom delu govorimo o tome kako se zaposleni angažuju, u zavisnosti od zahteva klijenata, kao i želja, veština, znanja i iskustva zaposlenih.

Angažovan na klijentskom projektu

Ako je zaposleni već angažovan na klijentskom projektu i obe strane su zadovoljne saradnjom, nema potrebe ništa menjati. Ukoliko je klijent zainteresovan, možemo predložiti još jednog zaposlenog kao novog člana tima. To radimo i kada tim i/ili klijent procene da na projektu ima mnogo posla i da bi njegovo proširenje dodatnim članovima bilo korisno za efikasniju realizaciju i ravnomerniju raspodelu posla.

Klijent ima potrebu za novim developerom

Kada klijent prihvati naš predlog ili sam zatraži novog developera, obično želi da obavi intervju sa potencijalnim kandidatima. Kandidate za taj intervju pripremaju njihovi leadovi i mentori. Kao i tokom prakse, leadovi i mentori zaposlenima pružaju smernice, dokumentaciju i tutorijale u skladu sa potrebama i zahtevima klijenta. To najčešće podrazumeva radionice, časove i simulacije.

Kandidat zatim ima intervju sa klijentom. Pored same komunikacije sa klijentom i razmene pitanja i odgovora, kandidat beleži postavljena pitanja, reakcije, ton razgovora i teme na koje je potrebno obratiti pažnju. Na kraju intervjua, kandidat se podstiče da od klijenta zatraži direktan feedback. Na taj način smanjujemo mogućnost nesporazuma i pogrešnog tumačenja, a istovremeno dobijamo prvi utisak i reakciju klijenta, pre nego što nam klijent pošalje promišljen i konačan odgovor.

Nakon intervjua, kandidat svom leadu prenosi pitanja koja je postavio klijent, svoje odgovore, kao i feedback obe strane. Lead sve to dokumentuje kako bi ove informacije kasnije mogle da posluže drugim kandidatima koji se pripremaju za intervju sa istim klijentom.

Na kraju, kada klijent pošalje konačan feedback i potvrdi koje kandidate želi da angažuje, beležimo i konačan ishod, zajedno sa svim dodatnim komentarima. Na taj način vremenom možemo da pratimo koliko je proces uspešan, šta utiče na izbor kandidata i šta klijenti očekuju od budućih članova tima.

Interni projekti

Naravno, to što zaposleni nije angažovan na klijentskom projektu ne znači da nema na čemu da radi. U zavisnosti od tehnologija koje poznaje i toga da li želi da proširi svoje znanje, može se pridružiti timu koji radi na nekom od postojećih internih projekata ili dobiti priliku da samostalno pokrene novi projekat od početka.

Interni projekti mogu biti prilika za istraživanje i učenje novih tehnologija, ali i za razvoj aplikacija koje koristimo interno ili koje mogu biti dostupne široj javnosti.

Kao i na drugim projektima, zaposleni bi imali project managera koji bi pratio njihov rad i pomagao im u organizaciji posla, planiranju narednih koraka, izradi roadmapa i slično. Kada bi aplikacija dostigla verziju pogodnu za testiranje, u proces bi se mogli uključiti i QA članovi tima, bilo part-time ili full-time. Naravno, zaposleni bi, kada je to moguće, imali i podršku drugih developera.

Prethodni problemi

Vremenom smo shvatili da sami intervjui i praksa nisu dovoljni da se novi zaposleni ozbiljnije uključe u rad na projektima. U početku smo računali na to da će kroz interne projekte postepeno sticati dodatna organizaciona i analitička znanja i tako se pripremiti za rad sa klijentima.

Međutim, kada bi se pojavila prilika za uključivanje na klijentski projekat, često nisu bili spremni za intervju sa klijentom. Manje iskusni i povučeniji zaposleni neretko bi nekoliko puta zaredom imali poteškoća da prođu intervju, dok im je istovremeno nedostajalo iskustva da se aktivno uključe u sastanke i refinement-e na internim projektima.

Uobičajeni problemi učenja u hodu

Kada se učenje i rad odvijaju istovremeno

Dok rade na internom ili klijentskom projektu, zaposleni se često nađu u situaciji da istovremeno treba da završe zadatak i savladaju nešto što im je novo. Kada naiđu na zahtevniji problem, lako se desi da se uspaniče, krenu putem koji im prvi padne na pamet i više puta zapnu na istom mestu, umesto da pokušaju drugačije. Leadovi i mentori se, naravno, uključuju kada zapnu, pomažu im i usmeravaju ih ka drugim mogućim rešenjima. Tada se ponovo posvećuju učenju, ali imaju osećaj krivice jer umesto da rade na zadatku, provode previše vremena istražujući i učeći. Ni evidentiranje tog vremena na samom zadatku ne deluje ispravno, posebno kada je procenjeno vreme već premašeno za nekoliko sati ili čak dana. Na klijentskim projektima taj pritisak je još izraženiji, jer klijent kroz njihov rad procenjuje i njih i kompaniju.

Onboarding

Kada se zaposleni priključi projektu, onboarding je sastavni deo procesa i za njega se otvara poseban zadatak. Ipak, često se čini da nema dovoljno vremena da se sve što je potrebno objasni, nauči i razume. Pri tome se vodi računa i o vremenu koje ostali članovi tima izdvajaju za onboarding.

Na zadatku za onboarding tako se beleži vreme koje ulaže svaki član tima. Novi zaposleni to primećuje i vremenom može da počne da se ustručava da postavlja pitanja, što direktno otežava sam proces uvođenja u projekat. Kada se svemu tome doda i procena klijenta, pritisak postaje još veći.

Aktivno mentorstvo

Kada se onboarding završi, zaposleni počinje da dobija prve konkretne zadatke i tada mu je često potrebna dodatna pomoć i podrška. Međutim, mentor u tom trenutku možda nije dostupan. I on ima svoje zadatke i rokove, a nekada čak ni ne radi na istom projektu.

Tako se zaposleni ponovo nađe u situaciji da čeka pomoć ili pokušava da sam pronađe rešenje, dok zadatak stoji. Umesto da postepeno stiče sigurnost i samostalnost, lako može da se oseti preopterećeno i bespomoćno.

Sticanje i upoređivanje znanja

Sve ovo dodatno otežava već zahtevno upoznavanje sa domenom i arhitekturom projekta. Svaki projekat može imati svoj način organizacije, izveštavanja i komunikacije, ali manje iskusan zaposleni nema dovoljno znanja da proceni da li se stvari rade na uobičajen način ili je određeni pristup specifičan za taj projekat.

Zbog toga mu je teško da ono što uči poveže sa postojećim znanjem i iskustvom. Nema dovoljno referentnih tačaka da bi mogao da napravi poređenje i proceni šta je dobro rešenje, a šta je jednostavno način na koji se stvari rade na tom konkretnom projektu.

Nesigurnost tokom intervjua i rada na projektima

Imposter sindrom

Sve prethodno navedene situacije često dovode do nesigurnosti, kako na intervjuima tako i tokom rada na projektima. Zaposleni počinju previše da preispituju sebe i svoje odluke, stalno sumnjaju u svoje znanje, veštine i sposobnosti i pitaju se da li su uopšte dorasli onome što se od njih očekuje.

Tada se javlja i „imposter sindrom“ — osećaj da nisu dovoljno dobri i da zapravo ne pripadaju tu gde jesu. Na intervjuima postaju nervozni i teže razmišljaju jasno, pa mogu da pogreše ili ne odgovore na pitanja iz oblasti koje inače poznaju.

Nedostatak samopouzdanja

Nedostatak samopouzdanja ih često sprečava da postavljaju pitanja, traže pomoć ili iznesu svoje predloge. Zbog toga se teško uključuju u sastanke, refinement-e i review-e na projektima.

Slično je i na intervjuima. Ako im pitanje nije sasvim jasno, često neće tražiti dodatno objašnjenje, već će pretpostaviti da problem nije u pitanju, već u tome što oni ne znaju odgovor.

Dobiju zadatak, pokušavaju da ga završe i prebacuju ga iz jednog sprinta u drugi, sve dok neko iskusniji ne primeti da sam zadatak od početka nije bio dovoljno dobro definisan. U tom trenutku zaposleni lako stekne utisak da je izneverio ceo tim, klijenta, kompaniju i samog sebe.

Nedostatak iskustva

Svesni da im nedostaje iskustva, zaposleni počinju da sebe posmatraju iz perspektive klijenta i pridaju veću važnost godinama iskustva nego znanju koje su u međuvremenu stekli. Zbog toga su na intervjuima dodatno nervozni, naročito kada pokušavaju da procene reakciju klijenta nakon pitanja o tome koliko dugo rade u struci. Nakon toga im je mnogo teže da pokažu šta zapravo znaju.

Na sastancima na projektu se zato retko uključuju u diskusiju. Plaše se da ih klijent i/ili ostatak tima neće shvatiti ozbiljno ili da će njihove predloge doživeti kao potrebu da se istaknu i pokažu.

Nedostatak znanja

Pored toga, nedovoljno poznavanje dobrih praksi, standarda i konvencija u razvoju softvera može dovesti do koda koji je teško pregledati i održavati. Ako komentare tima ili klijenta na izmene u svom kodu dožive lično, to dodatno narušava njihovo samopouzdanje i sliku koju imaju o sopstvenim sposobnostima.

Kada ne znaju kako da pristupe izuzetnim slučajevima ili analiziraju situacije sa kojima se ranije nisu susreli, a pritom im nedostaje i iskustva, lako mogu da se uspaniče i reaguju burno prema sebi. Sve to može dodatno da ih približi odluci da odustanu.